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高效协同是管理的本质
来源:未知 | 发布时间:2016-11-19 17:18 | 浏览次数:

  终于要与大家分享最后一个章节“管理”板块了。可能是需要阐述的想法太多,又或是感觉文字无法表达自己所有的想法。总感觉之前的文章并没有完全将“六力板块”的内容具体表述清楚,希望以后能再有机会与大家深入的探讨、交流。
 
  管理
 
  有很多书籍都对管理进行了详细的阐释,在此我仅谈谈我对管理的认识,有不足处还希望大家多多指正。
 
  首先我认为管理应该是制度化、模块化、流程化、职业化的一项工作。公司内部的高效协同是公司管理的本质。
 
  个人认为经销商自身管理可以分为5块内容:
 
  1、 人员、组织管理;
 
  2、 行政管理;
 
  3、 渠道健康管理;
 
  4、 财务管理;
 
  5、 数据管理。
 
  1、 人员、组织管理:
 
  人员、组织管理分为2项内容:(1)、员工需求管理;(2)、团队绩效管理。
 
  关于员工需求管理方面,个人非常喜欢《联盟》这本书对于互联网时代公司与员工关系的诠释。
 
  员工、企业分别作为一个独立个体,都有自身的发展需求。员工的发展与公司的发展目标有效的结合才能实现价值的最大化。
 
  之前我们总是习惯将公司比喻为家庭、将员工比喻成家人,试图用家人的观念来影响员工。但人都是有惰性的,而且每个人都会犯错,公司管理不可能具备家庭关系那样包容性,员工也不可能像家庭那样认可雇佣关系。
 
  其实我们可以用足球俱乐部与球员的关系来诠释公司与员工的关系。俱乐部为球员提供薪资、训练、医疗保障、比赛机会等各项平台福利,让球员在球场上有展示自己的机会。双方互惠互利,球员在俱乐部得到锻炼提升身价,可以获得更好的发展,而俱乐部也能通过球员获得球迷支持和荣誉。
 
  发现员工需求,尤其是个人职业发展需求,帮助其提升,让彼此都受益,形成联盟关系而非简单的雇佣关系其实很多企业都有做,只是目的性不是很清晰。
 
  互联网时代的雇佣关系已经告别了传统的终身制雇佣关系,双方都会根据自身的需求去选择。了解你的员工很重要。联盟形式会是员工发展更加职业化,公司也会从中受益更多。
 
  团队绩效管理方面很多快消品公司有非常细致的CRC管理,团队间成员可以做非常精细的横向比较。管理内容大体分为2类:A类销量目标、B类管理目标。
 
  A类销量目标在此不做赘述。 B类管理目标快消品公司分解的比较细:新开客户数、拜访客户数、订货客户数、订货品项数、分销品项数等等。快消品的CRC卡是非常好的过程管理工具,但如果过于繁杂也不利于渠道人员的实际使用,希望建材同仁取长补短。
 
  2、 行政管理:
 
  行政管理我个人没有涉及过。但这个管理板块非常重要,一个公司的发展一般会经历三个阶段:1、初创期,此阶段可解释为机会制胜阶段,创业者通过机会获得原始资本积累,创建公司雏形;2、发展期,公司领导者通过激发团队潜力、提高团队绩效达成企业目标,在市场竞争中依靠团队制胜,也就是团队制胜阶段;3、成熟期,当公司达到一定规模的时候,原有的小团队人情化管理已不能满足公司发展的需要,公司需要与之发展相匹配的公司文化和公司制度,此时,公司也就进入到第三阶段制度制胜阶段。
 
  好的管理制度和公司文化的打造、传播都与公司企业的行政管理密切相关,避免行政管理官僚化、形式化保障公司高效协同是企业行政管理不懈的追求。
 
  3、 渠道健康管理:
 
  随着竞争的同质化日益严重,市场被过度细分,渠道的健康问题被摆上了桌面。市场被细分为若干的利基市场,严重的削弱了企业的获利能力,渠道的健康发展就关系到了企业的健康发展。
 
  无论是快消品还是我们所经营的建材,都需要管理者更多的关注日常经营中所有的上下游相关点的运作,而不仅仅是自己所着眼于当下的生意。渠道健康管理我个人理解就是大家常说的供应链管理。
 
  从企业的角度讲,用一句简单的话来描述供应链管理,就是“关注供应商的供应商,关注客户的客户。”将渠道上所有的相关点分解为板块,通过优化每个板块的效率、成本,最终实现价值增值,提升供应链的竞争优势。这也是创新的一种,类似的案例个人感觉京东比较贴切。
 
  作为一名区域经销商,先不讲上游的供应商,单说下游的合作伙伴我们有没有关注过。他们的库存是否合理,周转是否顺畅,我们的送货、拜访频率是否能满足他们的需求,他们是否需要培训来加深对产品的了解。同理,换做我们的上游供应商他们是否做了这些工作,他们开展这些工作时我们是否配合。有人说进销存是公司的核心资料不方便共享,但请问如果我们不能获取、提供有价值的信息给我们的合作伙伴,又如何提升我们供应链管理的价值,又如何把市场的风险降至最低。供应链上合作伙伴的库存、销售、物流、资金情况是判断渠道是否健康的关键所在。
 
  4、 财务管理:
 
  健康的渠道管理可以为我们避免一定的财务风险,但是规范的财务管理制度才是根本。
 
  个人不是财务出身,只想谈谈从自身角度对财务管理中赊销问题的认识。
 
  随着市场竞争的白热化,经销商在运作分销渠道多采用代销、批结等形式,这一定程度上带来了财务风险。快消品公司在财务制度上有多方式值得借鉴。
 
  快消品公司一般会与终端零售客户签署供销合同,其中结款方式有非常详细的说明,里面还会涉及欠款额度、结算周期、结算依据、退换货扣款说明等等,这仅仅是我们表面能够看到和接触到的。其实在快消品公司内部对赊销客户会有一系列的评估工作,比如客户的资质、合作的时间、销量的预估、固定资产情况、竞品的合作情况都会有详尽的记录和审批流程,财务人员会对销售人员所提供信息的真实性就行检核,降低坏账发生。
 
  反观我们建材经销商多数连个简单的协议都没有,往往就是一张白条,对于打条人是否是负责人都不清楚。缺乏自我保护意识也是我们建材行业坏账率奇高的一个方面。
 
  5、 数据管理:
 
  众所周知的大数据时代已经到来,但我们很多人还在门口徘徊无所适从。即便电商通过信息化、数据化和高效率的物流抢走了我们的生意,但我们很多的传统型经销商还是没有意识到数据管理的必要性。
 
  快消品经销商、零售商采用品类管理优化产品、陈列、库存结构已有数年了,反观建材经销商多数还处在不知进销存为何物的年代,尤其是3、4线城市的建材经销商尤为明显。很多客户店里的电脑都是用来看店时候聊聊天、上上网的摆设,很难发挥应有的作用。
 
  数据管理在于积累、提炼、分析……试想如果我们有一套基本的进销存管理软件,我们就能了解分析出哪些产品的周转存在问题、哪些产品已经进入了衰退期、哪些产品需要增加渠道推力、而这些数据积累下来也能用于来年的数据对比,发现不同时间点的需求变化。如果通过数据分析先竞品一步找到产品切入点,相信在市场上我们也会先人一步获得竞争优势。
 
  数据的来源各有不同,不是叫大家一上来就高大上的去购置昂贵的管理系统,而是希望大家尝试着去积累、分析、利用数据。
 
  数据为我们理性的思考提供依据,但并不说有了理想的思考我们就能立于不败之地了,因为人是兼具理性和感性的,有很多决定也是感性选择的结果。
 
  之前有一位客户要求他的内勤人员把所有服务过的客户信息进行统计留存。内勤人员问他储存这些信息的意义是什么?他的解释是“这些信息都是宝贵的资源,我们过节发一次问候短信,不定期发布一些促销信息,当客户下一次装修的时候首先想到的一定还是我们……”。
 
  很多老板去基层检查工作转市场,往往都是带着证明的心态去的。证明什么呢?证明自己规划设计的战略是多么的有先见之明。实际上这已经偏离了管理的本质,如何提高各部门间的高效协同,并与公司的目标保持一致才是我们的追求,我们应该参与管理过程而不是验证管理结果。
 
  快消品以其成熟、迅速的发展模式为我们带来诸多思考,当然也有与建材行业格格不入的问题,“择其善者而从之”,希望建材同仁从善如流。也希望快消品同仁从文中得到一些启示。“他山之石,可攻玉”,我相信只有不断的交流才能提升我们的营销水平,促进行业的发展。忘记空杯心态吧,每个人都有不同的经历和宝贵的经验,如果可以请说出你的想法!

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